Einblicke aus unserer Praxis
Einblicke in unsere Praxis

partnerschaftlich – systematisch – nachhaltig

(Fr)agiles Vorgehen

Ab heute machen wir SCRUM! – agil eben.

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Turnaround im laufenden Projekt

Unsere Lessons Learned aus der erfolgreichen Kurswende einer Softwareeinführung.

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Business-Analyse

Veränderungen gehören mittlerweile zum Alltag. Mit der Business-Analyse die richtigen Dinge zur richtigen Zeit angehen.

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Digitalisierung

Digitalisierung ist mehr als nur ein Trend. Umdenken ist gefragt – wie weit denken Sie Digitalisierung?

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Onlinezugangsgesetz

Ab Januar 2023 sollen Leistungen der Verwaltung über Online-Services abrufbar sein. Eine Chance, Kundenbeziehungen, Organisation und Prozesse neu zu denken.

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Agilität

Warum scheitern agile Arbeitsweisen in Ihrem Unternehmen?
Benötigen Sie diese überhaupt?

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(Fr)agiles Vorgehen

Organisationen und Teams müssen heute agil sein – ob in der Softwareentwicklung, Strategieformulierung oder anderen Bereichen, an Agilität führt kein Weg vorbei. Kerngedanke ist dabei eine gesteigerte Reaktionsfähigkeit, und am besten hat das neue Vorgehen auch einen vertrauten Namen: SCRUM, KANBAN, OKRs, Flight-level etc. Die Liste der verfügbaren Konzepte, derer man sich bedienen kann ist lang. Der Grundgedanke ist oftmals identisch, doch die Umsetzung durchaus verschieden. In der Praxis stoßen methodische Konzepte, die je nach Schule und ohne Spielraum für individuelle Auslegungen die alleinige Wahrheit für sich beanspruchen, häufig jedoch auf Widerstand. Gleichzeitig treffen Pauschallösungen oftmals nicht den Nerv einer Organisation. Besonders Unternehmensberatungen sehen sich zuweilen dem Vorwurf ausgesetzt, mit komplexen Buzzwörtern zu hantieren und etablierte Konzepte als Pauschallösung für individuelle Organisationsprobleme zu verwenden. Aus diesem Grund halten wir Abstand von einer kategorialen Betrachtung und beleuchten Kundensituationen aus einer Vielzahl an Blickwinkeln, um gemeinsam eine passgenaue Lösungsansatz zu formulieren.

Methodiken, Frameworks und Modelle bieten eine erweiterte Perspektive auf die Umwelt und sind damit hilfreiches Werkzeug für eine ausgewogene Betrachtung komplexer Fragestellungen. Die Perspektivenerweiterung wird bei dogmatischer Auslegung allerdings hinderlich bei der Betrachtung komplexer Herausforderungen. Wie Brad Pitt es in dem Film „Fightclub“ formuliert: „Alles, was du hast, hat irgendwann dich.“, bedient man sich nicht mehr der Methodik als Werkzeug, sondern sie bestimmt von Beginn an Denken und Handeln bei der Lösungsfindung.

Auch bei der Strategieentwicklung zeigt sich, dass es sinnvoll ist über iterative Impulse ausgehend vom Status Quo gemeinsame Zielbilder zu entwickeln. Das daraus gewachsene Verständnis für die eigene Organisation liefert Antworten zu organisatorischen Designfragen. Welches Thema z.B. eine eigene Abteilung verdient und wo diese in der entstehenden Struktur entsprechend anzusiedeln ist, wird im Projekt offensichtlich.

Aus unserer Erfahrung hat es sich bei Transformationsprojekten bewährt mit vielen dieser Konzepte vertraut zu sein, diese jedoch bedarfsgerecht und durch Impulse in eine Organisation zu tragen. Dieses subtilere Vorgehen befähigt unsere Kunden mit unserer Begleitung ihr eigenes Verständnis von Agilität zu formulieren und umzusetzen. Das Resultat einer auf diesem Wege angestoßenen Veränderung aus Eigeninitiative ist nachhaltiger, passgenauer statt plakativ mit der Vorgabe „Ab jetzt machen wir SCRUM!“ etwas loszutreten.

In einem anderen Kontext war die Einführung von Daily Stand-ups als ein SCRUM-Element irritierend, den Mehrwert kurzer täglicher Abstimmungsterminen wollte in einer hektischen Projektphase aber niemand bestreiten. Als Ergebnis dieser „Agilität-durch-die-Hintertür-Einführung“ erwuchs eine hochfunktionale Organisation, die sich mit keinem abgrenzbaren Begriff des Lehrbuchs beschreiben lässt.

Wir sind durch unsere Erfahrung überzeugt: Agilität ist in erster Linie ein Mindset und in der Umsetzung etwas sehr Individuelles. Daher sollte sich eine Implementierung nicht an der Imitation der Verbeugung Anderer vor unverstandenen Götzen orientieren. Um es zum Leben zu erwecken, sollte pragmatisches Denken in Kombination mit einem Gespür für die Praxis die Rahmenbedingungen setzten.

Für einen Erfahrungsaustausch zur agilen Transformation stehen wir Ihnen jederzeit zur Verfügung:

Steffen C. Brock
Berater

E-Mail: info@sinopsis.de

Turnaround im laufenden Projekt

Unsere Lessons Learned aus der erfolgreichen Kurswende einer Softwareeinführung

Die Einführung verschiedener Komponenten einer neuen ERP-Software bei einem unserer Kunden drohte durch Verzögerungen in der Bereitstellung seitens des Herstellers, fehlender Ausrichtung in der Steuerung und mangelnder Transparenz bezüglich des Projektstatus in Schieflage zu geraten. Um weitere Verzögerungen abzuwenden, wurde die methodische Unterstützung bei der Anpassung des bestehenden Vorgehens durch sinopsis beauftragt.

„Die sinopsis hat unser Projekt wieder in das richtige Fahrwasser gebracht. Dabei hat sie vor allem die Menschen in unserem Team mitgenommen und sie zu einer gut funktionierenden Zusammenarbeit gecoacht.“ Jens Gräber, Projektleitung Kunde.

Wie wir dabei vorgegangen sind: Als erstes mussten wir uns ein klares Bild des bereits laufenden Projekts machen, um Ursachen für Schiefstände und geeignete Ansatzpunkte zu identifizieren. Hierfür wurde zunächst innerhalb von zwei Tagen ein konzentriertes Assessment vorgenommen, das unter anderem folgende Maßnahmen beinhaltete:

  • Im Rahmen unserer Business-Analyse wurde der konkrete IST-Zustand erfasst und eine Priorisierung der erfolgversprechendsten Maßnahmen realisiert.
  • Die bestehende Projektplanung wurde einer kritischen Prüfung unterzogen und die bereits eingetretene Verzögerungen mit der ursprünglichen Meilensteinplanung verprobt.
  • Die kritischsten Abhängigkeiten wurden gemeinsam bewertet und abgestimmte Maßnahmen zur Risikoreduzierung erarbeitet.

Auf Grundlage des klaren Bildes, welches wir auf diesem Wege in kürzester Zeit erarbeiteten, wurden gemeinsam mit der bestehenden Projektleitung konkrete Maßnahmen abgeleitet, die das Projekt wieder auf Kurs bringen sollten. Hierfür wurde der Fokus auf folgende Aspekte gesetzt:

  • Projektvision: In einer organisationsübergreifenden Workshopreihe wurde mit dem externen Softwarelieferanten eine neu abgestimmte Roadmap für den weiteren Projektverlauf erarbeitet. Aufbauend auf dem gemeinsamen Commitment für das weitere Vorgehen wurde eine neue ambitionierte, aber realistische Meilensteinplanung definiert.
  • (Kommunikations)struktur: Bedarfsgerecht wurde das bestehende Vorgehen neu ausgerichtet und das klassische Projektdesign gezielt mit agilen Elementen angereichert. Beispielsweise hat die Einführung von „Daily´s“ als regelmäßige Statusupdates den projektbezogenen Informationsfluss organisationsübergreifend deutlich verbessert.
  • Projektmonitoring: Die Sichtbarkeit des Projektfortschritts wurde durch regelmäßige Statusberichte sichtbar. Eine neue Risikobewertung wurde durchgeführt und ein Frühwarnsystem eingeführt, welches unmittelbares Gegensteuern bei Planungsabweichungen unterstützt.

Das gemeinsame Zielbild und die transparente Kommunikation sorgten für eine gesteigerte Akzeptanz, während die angepassten Steuerungsinstrumente die Projektleitung befähigten vorausschauend auf Komplikationen zu reagieren. Die etablierten Routinen und die kontinuierliche Begleitung durch sinopsis ermöglichte es dem Projekt, die Vorbereitungen der Tests inklusive der erforderlichen Schulungen sowie die Cut-Over-Planung für einen schlussendlich erfolgreichen Go-Live in Angriff zu nehmen.

Am Anfang einer solchen Erfolgsgeschichte steht für uns stets Folgendes im Fokus: Alle Betroffenen zu Beteiligten zu machen und das gemeinsame Ziel klar zu kommunizieren.

Für einen vertiefenden Austausch können Sie uns jederzeit ansprechen:

Jan Christopher Risse
Berater

E-Mail: info@sinopsis.de

Agilität braucht Führung

Agile Methoden machen Unternehmen effizienter – wenn die Rollen klar definiert sind

Agilität wird häufig mit Geschwindigkeit und Flexibilität gleichgesetzt. Darüber hinaus bedeutet sie aber ebenso Kundenfokus, crossfunktionale Teams und Selbstorganisation. Agiles Vorgehen soll das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden mobilisieren und so Innovationen und Kreativität fördern. Die Einführung agiler Methoden wie Scrum, Kanban oder Daily Standup mag kurzfristig Erfolge erzielen. Doch Agilität ist eine Haltung, ein „Mindset“, die alle Beteiligten, die Führung und Unternehmenskultur für eine dauerhafte Wirkung verinnerlichen müssen.

In vielen Unternehmen haben erste agile Teams bereits beachtliche Ergebnisse erzielt. Aber wie geht es langfristig weiter? Kann agiles Arbeiten in einer grundsätzlich hierarchischen Organisation überleben?

Nach den ersten Erfolgen werden die Anforderungen an agile Teams oft erhöht. Doch deren Selbstorganisation, die Voraussetzung für die gewünschte Flexibilität und Schnelligkeit ist, wird durch die Vorgaben von Vorgesetzten und übergeordneten Hierarchieebenen de facto ausgehebelt. Die Motivation geht verloren. Also was tun?

Führen anders als gewohnt

Zuerst müssen die Führungskräfte Vision und Ziele für ihre agilen Teams formulieren, mit diesen abstimmen und schließlich in das Unternehmensumfeld vermitteln. Ab diesem Zeitpunkt besteht ihre Aufgabe vor allem darin, das Team-Umfeld stabil zu halten, die Kommunikation zu oberen Hierarchieebenen zu sichern, Ressourcenkonflikte zu lösen und bei Prioritätskonflikten zu moderieren. Und sie müssen die Mitarbeitenden in den agilen Teams befähigen, ihre neuen Rollen wahrzunehmen. Agilität benötigt also sehr wohl Führung – aber anders als bisher gewohnt.

Tatsächlich braucht es Antworten, welche Rollen Führungskräfte zukünftig wahrnehmen sollen, gerade im mittleren Management. Denn in letzter Konsequenz bedeutet die Einführung agiler Teams, dass Führungspersonen nicht mehr als Entscheider*innen und Macher*innen gefragt sind – was viele als Verlust ihrer mühsam erkämpften klassischen Führungsposition empfinden.

Agilität für Ihr Unternehmen

Die Stärke von agilem Arbeiten zeigt sich in vielen Bereichen. Wer Agilität zielgerichtet einführen und nutzen will, sollte genau wissen wofür. Zentrale Fragestellungen können dabei sein: Welche Probleme wollen wir mit Agilität lösen? Ist unsere Organisation bereit für Agilität? Wo fängt man am besten an?

Für einen vertiefenden Austausch stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung. Schreiben Sie mir gerne direkt oder vereinbaren Sie ganz unkompliziert einen Termin mit mir:

Andrea Heiber
Management Beraterin

E-Mail: info@sinopsis.de

Business-Analyse: Veränderungsprojekte richtig angehen

Technologien entwickeln sich permanent weiter und mit ihnen die Bedürfnisse der Kund*innen. Folglich müssen auch Unternehmen und Behörden ihre Prozesse kontinuierlich optimieren und an neue regulatorische Vorgaben sowie Sicherheitsanforderungen anpassen. Veränderungen werden zu einer dauerhaften Aufgabe.

Viele der erforderlichen Veränderungsprojekte sind äußerst vielschichtig, wie beispielsweise die Digitalisierung von Geschäftsprozessen, die Einführung von ERP-Systemen, der Einsatz von KI-Technologie oder die Entwicklung und Nutzung von Online-Services.

Meist berühren diese Projekte weite Teile der Organisation, da die relevanten Einzelprozesse in komplexen Prozessketten verwoben sind. Sie verändern also auch die Arbeit von Menschen im weiteren Umfeld. Das kann zu Widerständen führen, die es umsichtig zu handhaben gilt.

Zu den besonders drängenden Herausforderungen zählen beispielsweise die Digitalisierung, eine verbesserte Kundenzentrierung sowie verschlankte Verwaltungsprozesse. Dies ist vielen Unternehmen und Behörden auch bewusst. Doch ihre Maßnahmen greifen oft zu kurz oder bleiben ganz aus, da die Beteiligten derart umfassenden Veränderungen häufig erstmalig gegenüberstehen und ihnen eine erfahrene Herangehensweise wie auch der neutrale Blick von außen fehlen.

Die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungsprojekten setzt eine fundierte Business-Analyse des Geschäftsmodells voraus, um den richtigen Fokus setzen zu können. Denn erst wenn zum Beispiel Strukturen, Geschäftsprozesse, Aufbau- und Ablauforganisation oder Anforderungen der Stakeholder vollständig und klar erkennbar sind, lassen sich konkrete Lösungen zur Optimierung erarbeiten und zielgerichtet realisieren.

Für einen vertiefenden Austausch stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung. Schreiben Sie mir gerne direkt oder vereinbaren Sie ganz unkompliziert einen Termin mit mir:

Médard Hinz
Senior Berater

E-Mail: info@sinopsis.de

Digitalisierung ist mehr als virtuelles Arbeiten

Eine echte Transformation braucht optimierte Prozesse

Die Corona-Pandemie hat viele Unternehmen dazu gezwungen, überfällige Veränderungen anzutreiben. Die intensive Nutzung von Videokonferenztools und das Arbeiten von zu Hause oder unterwegs sind hierfür nur zwei offensichtliche Beispiele, die die Vorteile der Digitalisierung für Unternehmen und deren Kund*innen belegen: neue Kommunikationsformen, schlanke Prozesse und Kosteneinsparungen.

Doch reicht es wirklich, einfach ein neues Tool zu kaufen, und die Digitalisierung ist erledigt? Leider nein, denn mangelhafte Prozesse werden in digitaler Form nicht automatisch besser: Schlechtes Ausgangsmaterial, schlechtes Ergebnis.

Ein ganzheitlicher Ansatz beginnt bei den Prozessen

Um echte Optimierungen zu erzielen, müssen sich unternehmenseigene Abläufe und Arbeitsgewohnheiten ändern. Dazu braucht es eine ganzheitliche und ergebnisorientierte Betrachtung, die von der Unternehmensstrategie über Geschäftsabläufe bis zur ihrer maschinellen Unterstützung alles berücksichtigt. Deshalb beginnen Digitalisierungsvorhaben mit einer Prozessanalyse und -modellierung, die Menschen und Technik über sinnvolle und schlanke Wege verbindet – vom Anfang bis zum Ergebnis. Denn digitale Transformation setzt ein abgestimmtes Zusammenspiel voraus.

Die digitale Strategie setzt den Rahmen, das Change-Management begleitet ihre Einführung

Ist die digitale Strategie einmal festgelegt, geht es an ihre Umsetzung. Dabei bedarf es einer umsichtigen Herangehensweise, da viele Menschen dazu neigen, Unbekanntes abzulehnen. Ein ausgeklügeltes Change-Management ist hier der richtige Schlüssel.

Für einen vertiefenden Austausch stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung. Schreiben Sie mir gerne direkt oder vereinbaren Sie ganz unkompliziert einen Termin mit mir:

Inke Geiger
Management Beraterin

E-Mail: info@sinopsis.de

Das Onlinezugangsgesetz (OZG) in der Sozialversicherung

Gesetzliche Vorgaben als Chance nutzen

Um die Interaktion zwischen Bürger*innen und Unternehmen mit der Verwaltung deutlich schneller, effizienter und nutzerfreundlicher zu gestalten, ist 2017 das Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs (OZG) in Kraft getreten. Es verpflichtet Behörden, bis Ende 2022 ihre Verwaltungsleistungen auch digital anzubieten. Für die Umsetzung erforderlicher Maßnahmen ist jede Behörde selbst verantwortlich. Dies gilt auch für die Träger der Sozialversicherung als Körperschaften des öffentlichen Rechts und bedeutet konkret, dass ihre Leistungen von der Beantragung bis zur Bereitstellung aller erforderlichen Nachweise online abzuwickeln sein müssen.

Digitalisierung aus Nutzerperspektive: Eine Herausforderung mit vielen Komponenten

Die besondere Herausforderung dieses Digitalisierungsvorhabens besteht darin, seine Ausgestaltung strikt aus Perspektive der Versicherten und Geschäftspartner heraus zu entwickeln – und nicht an internen Organisationsformen und Zuständigkeiten zu orientieren. Denn die Umsetzung ist erst dann erfolgreich, wenn die Online-Leistungen eine hohe Akzeptanz und Zufriedenheit bei den Nutzer*innen erzielen. Sie sollen bei der Entwicklung der digitalen Services direkt eingebunden werden.

Das sind viele Anforderungen, die die Behörden und Organisationen noch neben ihrem Kerngeschäft bewältigen müssen. Der Spitzenverband der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV) hat deshalb beispielsweise einen Leistungskatalog entwickelt, der die Leistungsprozesse auflistet, die mit Priorität bis zum 31.12.2022 digitalisiert werden sollen. Er dient den Krankenkassen als wichtige Leitplanke zur Umsetzung des OZG. Und dennoch bleiben Fragen für die praktische Umsetzung, da diese den individuellen Strategien der Kassen Rechnung tragen muss.

Welche Prioritäten sind also konkret zu setzen und welche technischen Abhängigkeiten zu berücksichtigen? Wie können die automatisiert-digitalen Prozesse evaluiert und im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses optimiert werden?

Umsetzung gestalten: Anforderungen des OZG erfüllen und die Nutzer*innen in den Mittelpunkt stellen

Integriert und prozessorientiert: So gelingt die Umsetzung in der GKV

Der Schlüssel zum Erfolg ist eine ganzheitliche, integrierte prozessorientierte Vorgehensweise, die mit der Zusammenstellung eines interdisziplinären Teams beginnt. Dieses umfasst alle beteiligten Organisationsbereiche – zum Beispiel Fachbereiche, Telematik, Marketing und IT –, um verschiedene Blickwinkel auf den Digitalisierungsprozess berücksichtigen zu können. Entscheidend ist dabei zunächst, das Team für das eigentliche Ziel der Digitalisierung zu sensibilisieren, nämlich für optimierte und nutzerzentrierte Prozesse. Danach erfolgt die Analyse, welchen Digitalisierungsgrad die einzelnen Prozesse bereits aufweisen.

In welcher Reihenfolge und wie die relevanten Prozesse digitalisiert werden, bestimmt im Wesentlichen die Unternehmensstrategie. Auf ihrer Grundlage muss das interdisziplinäre Team die Prozesse priorisieren.

Die Entwicklung des Front-Ends, also der digitalen Schnittstelle zwischen den Versicherten und der GKV, erfordert besondere Aufmerksamkeit: Die passende Strategie muss frühzeitig entwickelt werden, um den technischen Zugang zu den Leistungen sicher und zugleich nutzerfreundlich zu gestalten.

Zur Steuerung des Projekts empfiehlt der IT-Planungsrat eine Auswahl von agilen Methoden und Techniken, die vor Beginn der Aktivitäten klar definiert werden müssen. In vergleichbaren Projektumgebungen hat sich eine pragmatische hybride Vorgehensweise – angesiedelt zwischen klassischem („Wasserfall“-) und rein agilem Projektmanagement – bewährt. Aufgrund belastbarer Techniken und Tools ist dies bei Bedarf auch remote in virtuellen Teams möglich.

Maßnahmen des Change-Managements sorgen dann dafür, dass sowohl die Mitarbeitenden als auch die Nutzer*innen mit den digitalisierten Business-Prozessen und Leistungen vertraut gemacht werden.

Nutzer begeistern: Wie Sie die automatisierten Prozesse im Blick behalten und verbessern können

Dynamisches Monitoring zur Optimierung der digitalisierten Prozesse

Schließlich gehört zur integrierten Vorgehensweise auch die (verpflichtende) Einbindung der Nutzer*innen, um den Erfolg des Digitalisierungsvorhabens zu messen. Dazu eignen sich – unter anderem abhängig vom Projektstatus – zum Beispiel Befragungen, Beobachtungen oder Workshops. Ihr Nachteil: Sie sind immer statisch und stellen lediglich eine Momentaufnahme dar. Dynamische Entwicklungen der Marktlage, sich stetig ändernde Nutzeranforderungen und aktuelle Innovationsbedarfe zeigen sie dagegen nicht. Dadurch kann sich aufgrund erforderlicher Produktanpassungen und -neuentwicklungen die Zeit bis zur Markteinführung, die „Time-to-Market“, verlängern.

Monitoring: dynamisch, kontinuierlich und versicherungsspezifisch

Um sowohl für die Nutzer*innen als auch die Sozialversicherung eine kontinuierliche Verbesserung der digitalisierten Prozesse sicherzustellen, bietet sich das Modell des Customer Journey Managements (CJM) an. Dabei geht es im Grundsatz um die Entwicklung eines tieferen und jeweils aktuellen Verständnisses der Präferenzen und Verhaltensweisen der Nutzer*innen. Gleichzeitig vermittelt es ein Bild davon, wie die Versicherung unter emotionalen und fachlichen Aspekten am Markt wahrgenommen wird. Dies geschieht durch webbasierte Bewertungsmöglichkeiten für die Nutzer*innen, die an einzelnen, GKV-individuell ausgewählten Kontaktpunkten in die digitalisierten Prozesse integriert werden.

Die Vorteile des CJM liegen auf der Hand: Die webbasierte zeitnahe Erfassung der Nutzerbewertungen und -bedürfnisse deckt mögliche Defizite im digitalen Kundenservice präzise, schnell und aufwandsarm auf. Aus den Ergebnissen dieser Outside-in-Betrachtung lassen sich dann Maßnahmen ableiten, um die Services passgenau auf die Bedürfnisse der Versicherten auszurichten. Die Sozialversicherung selbst kann dadurch ihre eigenen internen Prozesse effizienter gestalten und beschleunigen – und so auch ihre Personaldisposition optimieren. Der Einsatz des skalierbaren CJM erlaubt darüber hinaus, bestehende andere Marktforschungsaktivitäten zu reduzieren.

Eine effiziente Methodik, nicht nur für die GKV

Das hier vorgestellte Modell aus integrierter prozessorientierter Vorgehensweise und CJM basiert auf empirischen Erkenntnissen und gewährleistet ein effektives, pragmatisches und marktnahes Vorgehen. Daher eignet es sich nicht nur für die Umsetzung des OZG, sondern auch für weitere Handlungsfelder und Branchen, beispielsweise für Projekte zur Digitalisierung und Kundenzentrierung in Versicherungsunternehmen.

Für einen vertiefenden Austausch stehe ich Ihnen jederzeit zur Verfügung. Schreiben Sie mir gerne direkt oder vereinbaren Sie ganz unkompliziert einen Termin mit mir:

Médard Hinz
Senior Berater

E-Mail: info@sinopsis.de