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Das Onlinezugangsgesetz (OZG) in der Sozialversicherung

Zukünftig soll die Interaktion zwischen Bürger*innen und Unternehmen mit der Verwaltung deutlich schneller, effizienter und nutzerfreundlicher werden. Um dies zu ermöglichen, ist im August 2017 das Gesetz zur Verbesserung des Onlinezugangs (OZG) in Kraft getreten, das Behörden verpflichtet, bis Ende des Jahres 2022 ihre Verwaltungsleistungen auch digital anzubieten.

Auch die Träger der Sozialversicherung als Körperschaften des öffentlichen Rechts werden von diesen Regelungen erfasst. Sie sind daher gleichermaßen aufgerufen ihre Leistungsprozesse zu digitalisieren. Eine Leistung gilt dabei als digitalisiert, wenn die Beantragung der Leistung einschließlich der Bereitstellung aller erforderlichen Nachweise online abgewickelt werden kann.

Die besondere Herausforderung besteht darin, die Gestaltung der digitalen Geschäftsprozesse strikt aus der Nutzerperspektive der Versicherten und Geschäftspartner heraus zu entwickeln und nicht an bestehenden internen Organisationsformen und Zuständigkeiten zu orientieren. Die Umsetzung ist also erst dann erfolgreich, wenn die Onlineleistungen von den Nutzer*innen mit hoher Kundenzufriedenheit in Anspruch genommen werden. Damit setzt das OZG von Beginn an einen starken Akzent bei der Akzeptanz durch die Nutzer*innen. Sie sollen bei der Entwicklung der neuen Online-Services direkt eingebunden werden.

Für die Umsetzung der Digitalisierung ihrer Verwaltungs- und Dienstleistungen ist grundsätzlich jede Behörde und jede Körperschaft in eigener Regie verantwortlich.

Umsetzung am Beispiel der Gesetzlichen Krankenversicherung (GKV)

Wir zeigen hier ein Vorgehensmodell auf, das den durch das OZG gesetzten Ansprüchen an die Digitalisierung einerseits und der Nutzerzentriertheit andererseits gerecht wird.

Für die Unterstützung der GKV ist dem GKV-Spitzenverband die Aufgabe übertragen worden, die Leitplanken für die Umsetzung gemeinsam mit Verbänden und Krankenkassen zu definieren. Als eine wesentliche Komponente ist hierbei der „GKV-60-Leistungskatalog“ entstanden, der diejenigen Leistungsprozesse auflistet, die mit Priorität bis zum 31.12.2022 umgesetzt werden sollen.

Was bedeutet das aber konkret für jede Krankenkasse bei der praktischen Umsetzung im Rahmen ihrer individuellen Strategie? Wie kann ein Vorgehensbeispiel aussehen und wie werden die digitalisierten Prozesse kundenorientiert gestaltet? Welche Prioritäten sind hier zu setzen und welche technischen Abhängigkeiten zu berücksichtigen? Und schließlich: Wie können die automatisiert-digitalen und damit der menschlichen und augenscheinlichen Kontrolle entzogenen Prozesse evaluiert und bei Bedarf im Rahmen eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) optimiert werden?

 

Herausforderungen bei der Umsetzung des OZG
Herausforderungen bei der Umsetzung des OZG

 

Erfolgsfaktoren für die Digitalisierung

Die Antworten liegen in der Durchführung eines Projekts mit einer „integrierten prozessorientierten Vorgehensweise“. Es beginnt mit der Zusammenstellung eines interdisziplinären Teams, in das alle beteiligten Organisationsbereiche eingebunden sind, um möglichst verschiedene Blickwinkel auf den Digitalisierungsprozess berücksichtigen zu können: Dies können u. a. Fachbereiche, Telematik, Marketing und IT sein[1].

Entscheidend dabei ist zunächst, das Team dafür zu sensibilisieren, dass die Digitalisierung nicht zum Selbstzweck durchgeführt wird. Voraussetzung sind optimierte und kundenzentrierte Prozesse. Dies ist zuerst in der Vorbereitung sicherzustellen[2], [3]. Im Anschluss ist zu prüfen, welchen Reifegrad die Digitalisierung der einzelnen Prozesse bereits aufweist.

Es wird nicht möglich sein, alle geforderten 60 GKV-Prozesse zugleich zu digitalisieren. Das interdisziplinäre Projektteam muss deshalb zuerst die Prozesse nach unternehmensindividuellen Kriterien priorisieren und die Reihenfolge der Umsetzung festlegen. Reihenfolge und Art der Umsetzung werden wesentlich durch die Unternehmensstrategie bestimmt.

Der Entwicklung des Front-Ends, also der digitalen Schnittstelle zwischen den Versicherten und der GKV, gilt besonderes Augenmerk. Frühzeitig muss die passende Strategie entwickelt werden, um neben der fachlich-inhaltlichen Aufbereitung des digitalen Leistungsportfolios den sicheren und gleichzeitig nutzerfreundlichen technischen Zugang zu den Leistungen zu schaffen.

Im Rahmen der Projektarbeit müssen geeignete effektive Projektsteuerungsmethoden zum Einsatz kommen. Die Bandbreite bei der Wahl der Mittel beginnt beim klassischen („Wasserfall“-)Vorgehen und reicht bis hin zu einem rein agilen Projektmanagement. Etwa in der Mitte der Leistungsskala befindet sich das hybride Modell.

Der IT-Planungsrat[4] propagiert ein Vorgehen unter Nutzung agiler Methoden, wobei lediglich eine Auswahl von agilen Methoden und Techniken genutzt wird. Oft bestehen allerdings nur ungenaue Vorstellungen über die entsprechenden agilen Schlagworte, die vor Beginn der Aktivitäten klar definiert werden müssen. Eine solche pragmatische hybride Vorgehensweise hat sich in vergleichbaren Projektumgebungen bereits erfolgreich bewährt. Erfahrungen, resultierend aus der Corona-Pandemie, zeigen, dass inzwischen belastbare Techniken und Tools nutzbar sind, die ein Arbeiten nach den geschilderten Grundsätzen auch remote in virtuellen Teams erlauben. Dadurch ist ein kurzfristiger Einstieg in ein Projekt auch unter den heutigen Vorzeichen jederzeit problemlos möglich.

Abgerundet wird das gesamte Vorgehen mit Aktivitäten des Change-Managements: Sowohl die Mitarbeitenden als auch die Nutzer*innen werden dadurch auf die neuen Ausprägungen und Anforderungen der Business-Prozesse vertraut gemacht.

Beteiligung der Nutzer

Ein weiterer Baustein der integrierten Vorgehensweise dient der Erfolgsmessung der Digitalisierungsvorhaben und damit der verpflichtenden Einbindung der Nutzer*innen. Die Beteiligung kann, u. a. abhängig vom Projektstatus, durch verschiedene Mittel gewährleistet werden: Dazu dienen etwa Befragungen, Beobachtungen, Workshops etc.

Der Nachteil dieser Methoden ist jedoch, dass sie immer statisch sind und lediglich eine Momentaufnahme abbilden. Die Folge ist das Ausblenden einer dynamischen Entwicklung der Marktlage, der sich stetig ändernden Kundenanforderungen und aktueller Innovationsbedarfe. Damit wird die „time to market“ für Produktanpassungen und die Entwicklung neuer Produkte verlängert.

Wie können daher die Qualität der oft „dunkel“ im Hintergrund ablaufenden digitalisierten Prozesse einem Monitoring unterzogen werden, um einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess für die Nutzer*innen einerseits und die Sozialversicherungen andererseits sicherzustellen? Es bietet sich an, das Modell eines „Customer Journey Managements“ (CJM) als Ausgangspunkt für eine dynamische, permanente und versicherungsspezifisch ausgeprägte Feedbackschleife einzusetzen. Hierbei geht es im Grundsatz um die Entwicklung eines tieferen und jeweils aktuellen Verständnisses der Präferenzen und Verhaltensweisen der Kunden. Gleich-zeitig wird eine Überprüfung des Bildes möglich, mit dem der Versicherer unter emotionalen und fachlichen Aspekten am Markt wahrgenommen wird. Dies wird durch webbasierte Bewertungsmöglichkeiten an einzelnen, GKV-individuell ausgewählten Kontaktpunkten im Verlauf der Prozesse für die Nutzer*innen realisiert.

Die Vorteile des CJM liegen damit auf der Hand: durch die webbasierte zeitnahe Erfassung der Bewertung der Dienstleistungsqualität und der Kundenbedürfnisse werden präzise, schnell und aufwandsarm mögliche Defizite an den einzelnen Kontaktpunkten im digitalen Kundenservice aufgedeckt. Aus den Ergebnissen dieser „outside-in“-Betrachtung werden Maßnahmen abgeleitet, die es erlauben, die Services passgenau auf die Bedürfnisse der Versicherten auszurichten, zu justieren und zu optimieren. Der Zusatznutzen für die Sozialversicherung besteht darin, dass sie ihre eigenen internen Prozesse effizienter gestalten und beschleunigen sowie auf dieser Basis auch ihre Personaldisposition verbessern kann. Der Einsatz des skalierbaren CJM erlaubt darüber hinaus, bestehende andere Marktforschungsaktivitäten zu reduzieren.

Übertragbarkeit der Methodik auf weitere Handlungsfelder und Branchen

Das hier vorgestellte Vorgehensmodell der „integrierten prozessorientierten Vorgehensweise“ in Verbindung mit dem „Customer Journey Modell“ basiert in allen Facetten stark auf empirischen Erkenntnissen und führt damit zu einem pragmatischen, effektiven und marktnahen Vorgehen. Es kann auch auf weitere Bereiche in der Sozialversicherung übertragen werden. Auch Versicherungsunternehmen können davon profitieren.

 

[1] Hoppe_OZG-Umsetzung.pdf (it-planungsrat.de)

[2] Digitalisierung ist mehr als virtuelles Arbeiten (sinopsis.de)

[3] Umständliche Prozesse bleiben auch digital umständlich (sinopsis.de)

[4] OZG-Leitfaden - OZG-Leitfaden - OZG-Leitfaden (ozg-umsetzung.de)