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7 Unfallkassen – 80 Services – 365 Tage

In unseren veröffentlichten Fallstudien konnten Sie bereits verfolgen, wie sinopsis Sozialversicherungen bei dem Aufbau einer gemeinsamen externen IT-Produktion unterstützt. Nachdem die Pilotprojekte mit einzelnen Unfallkassen erfolgreich abgeschlossen wurden, steht nun die Migration aller IT-Services der sieben verbleibenden Unfallkassen zum ausgewählten externen Dienstleister an. Ein komplexes – nicht zu unterschätzendes – Projekt, welches es zu bewältigen gilt.

Wir möchten Sie mit den Herausforderungen, die sich in diesem Projekt ergeben (haben) sowie den dazu gewählten Lösungsansätzen vertraut machen. Sie geben einen guten Einblick in unsere Philosophie bei sinopsis – wir finden Lösungen und schaffen Werte, stets bedarfsgerecht und gemeinsam mit unseren Kunden.

Die Ausführungen sind als Impulse zu verstehen, die Sie in Ihrer eigenen Projektarbeit einsetzen können.

Vorüberlegungen zum Startschuss des Migrationsprojektes 

Nachdem die IT zweier Unfallkassen in Pilotprojekten erfolgreich zum Dienstleister verlagert und die Projekte ausgewertet worden waren, wurden Überlegungen angestrengt, in welcher Reihenfolge die IT der verbleibenden sieben Organisationen zum externen Dienstleister migriert werden sollten. Bei den Pilotprojekten fand die Migration aller IT-Services einer Unfallkasse in einem - auf die jeweilige UK fokussierten - Projekt statt, bevor das Projekt in der nächsten Unfallkasse begann. Aufgrund der erreichten Erfahrungen bzgl. Inhalten und Abhängigkeiten wurde der Entschluss gefasst einen anderen Weg einzuschlagen: Alle sieben Unfallkassen wurden in einem gemeinsamen „Kaskadenprojekt“ zusammengefasst. Die Devise lautete nun: Migration Service pro Service – für alle sieben Organisationen im Verbund. Ein solches Vorgehen setzt voraus, dass sich jede der beteiligten Organisationen gegenüber den anderen Projektbeteiligten verpflichtet die Zeitplanung nicht zu gefährden. Laufen die Aktivitäten bei einem Projektpartner aus dem festgelegten Zeitrahmen, bedeutet dies eine Verzögerung – und unter Umständen grundlegenden Neuplanungsbedarf – für alle.

Der erste Blick auf den groben Projektplan und die matrixartige Projektstruktur war für alle Beteiligten mit gemischten Gefühlen verbunden: Haben wir uns zu viel vorgenommen? Bekommen wir so viele Beteiligte in einem so engen Zeitplan gesteuert? Haben wir Abhängigkeiten übersehen?

Klassisches Projektmanagement mit einer Prise Agilität

Und dennoch wurde der Entschluss gefasst, das Projekt gemeinsam in dieser Form zu gestalten – und zwar unter Nutzung der Methode des klassischen Projektmanagements mit einer Prise Agilität. Diese Entscheidung beruhte auf zwei Faktoren: Dem eindeutigen Bekenntnis des Managements zum gemeinsamen Projekt – und dem Vertrauen, das sich zwischen den Organisationen über viele Klärungsprozesse in den Pilotprojekten entwickelt hatte.

Begonnen wurde mit einer Deutschlandtournee – einer Roadshow zum Projektstart durch alle beteiligten Unfallkassen. Bereits zu diesem frühen Zeitpunkt haben wir gespürt, dass das Vorhaben hoch komplex wird: Heterogene Ausgangssituationen in den einzelnen Häusern mit Standorten über ganz Deutschland verteilt.

Ziel der Roadshow war es, ein gemeinsames Verständnis über Projektinhalte, Rollen und Umgang mit auftretenden Unklarheiten während des Projekts zu erlangen. So wurden Abweichungen von zuvor erarbeiteten Standards der IT-Services hinterfragt, Entscheidungs- und Zielkorridore geklärt und die Eckpfeiler der Projektzusammenarbeit transparent gemacht. Darüber hinaus war wichtig, dass sich die Projektbeteiligten persönlich kennen lernen konnten, denn schon früh war klar, dass die überwiegende Projektarbeit über Videokonferenzen stattfinden würde – auch ohne den Einfluss der Corona-Pandemie, von der wir zu diesem Zeitpunkt noch gar nichts ahnten.

Nach der Roadshow ergab sich ein guter Überblick darüber, mit welchen organisationsspezifischen Ergänzungen des gesetzten Service-Standards umzugehen wäre – und welche nicht zum Projektauftrag gehörten. Auf der Basis des definierten Scopes konnte eine solide Budgeteinschätzung vorgenommen werden, und der Projektauftrag wurde durch die Gesellschafter freigegeben. Die erste Hürde war genommen – und eine gute Basis für das Projekt geschaffen.

Hinzugabe einer Prise „Agilität“

Um eine Projektorganisation mit so vielen Beteiligten und Themen steuerbar zu machen, wurden themenbezogene Teams für die Umsetzung zusammengestellt. Den Teams wurde der notwendige Gestaltungsrahmen gesteckt, Handlungsspielräume wurden für alle Beteiligten transparent definiert, Lieferverantwortlichkeiten benannt. Die konkrete Ausgestaltung der Umsetzung in diesem Rahmen wurde den Teams in Eigenverantwortung überlassen. Bei Bedarf kann jederzeit sowohl auf das Projektmanagement Office als auch die Gesamtprojektleitung zurückgegriffen werden. Um den Projektfortschritt und die Dokumentation der Ergebnisse transparent und einheitlich zu gestalten, wurde das Tool Jira für alle Beteiligten eingeführt, und das PMO mit der zentralen Betreuung der Abläufe betraut. Mittlerweile hat sich dieses als Herzstück der Aufgabenverwaltung für alle Beteiligten Organisationen entwickelt. Es kommt zu einer merklichen Reduktion von Reibungsverlusten, Verzüge werden schnell sichtbar und können adressiert werden, Regeltermine verlaufen effektiv und kollegial.

Die Vorgabe des klaren Bezugsrahmens sowie eine transparente Dokumentation von Ergebnissen wird von allen als unverzichtbare Basis für die Zusammenarbeit verstanden.

Aktueller Stand im Projekt

Im Projekt herrscht zum aktuellen Zeitpunkt eine hohe Zufriedenheit bei allen Beteiligten. Diese ist darauf zurückzuführen, dass für eine gute Orientierung gesorgt wurde – sowie die Schaffung eines stabilen Raumes, in welchem aus allen beteiligten Organisationen Bedarfe angemeldet, eine gemeinsame Informationsbasis gepflegt und Unklarheiten direkt zur Sprache gebracht werden.

Der Auftraggeber des Projektes schätzt derweil die planerische und wirtschaftliche Verlässlichkeit des Projektes, in dem gemeinsam entwickelte und für das System passende Vorgehensweisen aus den Pilotprojekten Anwendung finden – dieser Lerneffekt ist für alle greifbar. Derzeit (07/2020) wurden von insgesamt 80 zu migrierenden Services bereits 18 termingerecht in Betrieb genommen.

Unser Fazit: Es muss nicht immer das agile Projekt sein. In einigen Fällen ist es auch sinnvoll ein klassisches Projekt mit Nuancen der Agilität durchzuführen.

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